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    其實(shí)張宣寧也問過大哥張宣淞，從業(yè)務(wù)互補(bǔ)性來說，嘉谷與永惠超市無疑是天作之合，他為什么會更傾向于與眾盛資本合作呢？
    張宣淞當(dāng)時是以眾盛資本能更好地輔助永惠超市上市這一理由說服了張宣寧。
    其實(shí)不然。
    作為同省企業(yè)，難道他看不出嘉谷的崛起之勢嗎？
    但張宣淞擔(dān)心的，偏偏就是這一點(diǎn)。
    嘉谷糧油奮起反抗家樂福時，他一度為嘉谷叫好；但隨后嘉谷接觸了己方并表示有意入股永惠超市加深合作時，他反而冷靜了下來。
    如果是一般的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)合作，他當(dāng)然求之不得。但涉及到入股，他就不得不多想了。
    與嘉谷合作，固然能在農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上得到極大的補(bǔ)強(qiáng)；但嘉谷對永惠超市碾壓性的實(shí)力優(yōu)勢，令張宣淞極為擔(dān)心永惠超市會淪為嘉谷的附庸，甚至是被嘉谷吞并。
    眾盛資本雖然在資本實(shí)力上同樣是永惠超市不可比擬的存在，但資本只是資本，任何時候，把錢變成一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，尤其是一項(xiàng)在某行業(yè)內(nèi)擁有一定優(yōu)勢和根基，可以陸續(xù)有產(chǎn)出的產(chǎn)業(yè)，都并不那么容易的。
    張宣淞有信心在眾盛資本入股后把控好局勢，但面對同樣是做實(shí)業(yè)且涉及領(lǐng)域多有重合的嘉谷集團(tuán)則毫無把握。
    但現(xiàn)在，嘉谷的董事長親自前來，且顯然已經(jīng)說服了股份出讓的潘華，來者不善啊！
    既要考慮到以后的合作不能將關(guān)系弄僵了，又要婉轉(zhuǎn)拒絕嘉谷的入股，真的是頭痛。
    張宣淞不由得嘆了一口氣。
    ……
    雖然各有心思，但齊政和張宣淞的第一次見面很是平和，甚至稱得上是相談甚歡。
    張宣淞固然感嘆齊政的年輕有為，齊政也略帶欽佩地看著眼前的這個身形不高的男人。
    進(jìn)入21世紀(jì)，新舊交織，零售在中國變得空前復(fù)雜與多樣，但也充滿著前所未有的想象力和機(jī)會。從04年到08年，有三年的內(nèi)地首富出自零售業(yè)，即可見一斑。
    張宣淞領(lǐng)導(dǎo)的永惠超市，是國內(nèi)零售業(yè)的一個標(biāo)桿。
    電商時代來臨后，外資零售巨頭們轉(zhuǎn)型電商均以不同程度失敗告終。其中，家樂福、沃爾瑪?shù)绕谕麖碾娚痰亩贪迳r上突破，但不幸的是，永惠超市已成氣候，沒有給家樂福們留下任何市場空隙。
    而且，讓巨頭們后背發(fā)涼的是，生鮮損耗高歷來是超市經(jīng)營者心頭之痛，而永惠超市把它做到業(yè)內(nèi)最低，僅略超2%，僅此一點(diǎn)就宣告家樂福們，生鮮這條路走不通。
    雖然永惠超市戰(zhàn)勝了所有對手，最后也敗給了時代，投靠了電商勢力，但不能因此忽視張宣淞在國內(nèi)生鮮經(jīng)營突破上的推動作用。
    齊政面對張宣淞與面對潘華采取的策略明顯不同。
    面對潘華，齊政只要表示出對其觀點(diǎn)的認(rèn)同以及提供實(shí)打?qū)嵉闹С趾?，潘華就繳械投降了。
    但面對張宣淞同樣的操作顯然不行——張宣淞的控制欲更強(qiáng)。
    因此齊政先聲奪人：“張總，我跟潘總聊過，永惠超市如果想更快更順利地?cái)U(kuò)張到全國，其實(shí)最好是推動業(yè)務(wù)組織的變革?！?br/>     張宣淞眉峰一動，將口中想要婉拒的話咽下，決定先聽聽齊政的意見。
    WTO規(guī)則生效后，跨國零售巨頭在國內(nèi)加快向中西部和二三線城市擴(kuò)張，家樂福與沃爾瑪每年都以兩位數(shù)的速度增設(shè)新門店。
    本土零售企業(yè)也在拼速度，跑馬圈地。張宣淞是看在眼里，急在心里。此番順勢引入戰(zhàn)略投資者，也是為了增強(qiáng)擴(kuò)張的資本。
    嘉谷本身的經(jīng)營范圍已經(jīng)擴(kuò)張到外省，不妨聽聽其成功之言。
    齊政淡淡一笑，道：“嘉谷集團(tuán)內(nèi)部對零售終端做過調(diào)查，因?yàn)閲鴥?nèi)疆域遼闊，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境等方面存在較大的差異化，商超針對各個區(qū)域城市的門店規(guī)模、營銷等做出差異化的適配，更能滿足存在需求差異的各地消費(fèi)者?！?br/>     “比如在東北地區(qū)，由于氣候原因，消費(fèi)者多習(xí)慣一站式購齊，所以商超在東北的門店經(jīng)營面積普遍較大，且品類布局清晰。”
    “而在北上廣深等地，零售業(yè)較為發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對于消費(fèi)的體驗(yàn)和品質(zhì)要求很高，為適應(yīng)消費(fèi)分層，商超在規(guī)模、品類、設(shè)計(jì)、營銷策略等方面要做適應(yīng)性的差異化調(diào)整。”
    “另外，根據(jù)不同的商圈和消費(fèi)群體，也適合開不同模式的店面，譬如瞄準(zhǔn)家庭主婦和中老年的全品類標(biāo)準(zhǔn)店，或瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體的生鮮小型店……”
    齊政撇了聽得入神的張宣淞一眼，繼續(xù)說道：“面對著這樣復(fù)雜的形勢，‘放權(quán)’才是永惠超市擴(kuò)張的最佳選擇?！?br/>     張宣淞一怔，抬眼對上齊政意味深長的目光。
    張宣淞鎮(zhèn)定自若地收回視線。
    齊政不以為意，繼續(xù)道：“對于生鮮超市來說，‘大區(qū)合伙人制度’的運(yùn)營架構(gòu)無疑具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性?！?br/>     大區(qū)合伙人制度就是由其總部戰(zhàn)略管控、大區(qū)分權(quán)管理，形成了強(qiáng)區(qū)域、弱總部的經(jīng)營模式，讓更多管理職能權(quán)限下沉到大區(qū)。因此各大區(qū)根據(jù)不同的經(jīng)營特點(diǎn)精細(xì)化匹配管理模式，使得大區(qū)合伙人對經(jīng)營風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享。
    直營模式擴(kuò)張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風(fēng)險。
    反觀大區(qū)合伙人制度，不但能夠充分調(diào)動積極性，發(fā)揮生鮮行業(yè)“靈活性”、“及時性”、“快速性”的優(yōu)勢，還能及時進(jìn)行策略調(diào)整，有效進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避。
    “在我看來，永惠超市只需要限定從供貨到運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)即可，其他的營銷、商品采購等等，地區(qū)合伙人都可以自由操刀，如此最大化實(shí)現(xiàn)地區(qū)生鮮市場供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應(yīng)，還能提高消費(fèi)者的綜合消費(fèi)體驗(yàn)?！饼R政不吝指教道。
    張宣淞一副凝神沉思的模樣。
    大區(qū)合伙人制度也是永惠超市后來推動業(yè)務(wù)集群改革所采取的經(jīng)營模式，效果極佳。齊政忘了張宣淞是什么時候采取這一制度，但現(xiàn)在說出來，顯然張宣淞獲益匪淺。
    具體的運(yùn)營架構(gòu)當(dāng)然還需要詳細(xì)設(shè)計(jì)，但僅僅是捅破這層窗戶紙，就給了張宣淞一個嘗試的方向。
    如果張宣淞能接受大區(qū)合伙人制度，那潘華的社區(qū)生鮮超市也不過是這個模式的一個變種。
    齊政一上來就放出干貨，張宣淞就更不急著結(jié)束交談了。
    兩人都不著急進(jìn)入正題，反而就零售業(yè)和生鮮經(jīng)營的態(tài)勢進(jìn)行了討論。
    齊政說得興起，甚至主動泄漏了“天機(jī)”，直接將十多年后已經(jīng)開始試驗(yàn)的新零售拿來說事。
    “未來，電商會大行其道，而傳統(tǒng)零售業(yè)，要么改變求生，要么坐等消亡，沒有第三個選擇。”
    “新零售，就是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行改造，推進(jìn)線上、線下和現(xiàn)代物流的深度融合……”
    忽悠到興頭上的齊政將類似于“自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”等設(shè)想極為形象地勾勒了出來。
    看著張宣淞將信將疑的神色，齊政也不由得感慨，就算是業(yè)內(nèi)頂尖人才，在電商成海嘯之勢以前，對電商的認(rèn)知都還處于“看不見、看不懂、看不起、來不及”的狀態(tài)。
    03年是個分水嶺，電商元年開啟。
    三年后，當(dāng)國美銷售額達(dá)到匪夷所思的1200億時，“悔創(chuàng)阿里”的杰克馬使出渾身解數(shù)才有30億銷售額，而“不知妻美”的劉強(qiáng)棟正為京東突破10億銷售而欣喜流淚。
    誰能想得到，那竟是傳統(tǒng)零售業(yè)最后的輝煌。
    此后，零售業(yè)仍是風(fēng)口，但江湖已不再是曾經(jīng)的那個江湖了。
    但無論零售的業(yè)態(tài)如何變化，始終沒有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準(zhǔn)定位，然后做到極致”。
    極致也就是效率管理，包括極致的品類豐富，極致的供應(yīng)鏈效率，極致的價格優(yōu)勢，極致的用戶體驗(yàn)等，以此打造競爭力。
    “從傳統(tǒng)賣場到電商再到我說的新零售，業(yè)態(tài)進(jìn)化無論多么豐富多彩，背后的推動力始終如一：做到極致。”
    齊政用一種堅(jiān)定的語氣說回正題：“張總，我是帶著誠意而來，也討厭來回拉鋸的談判。如果你不介意，不妨跟我去了解一下嘉谷的實(shí)力。我敢說，跟嘉谷合作，有利于永惠超市將生鮮模式做到極致！”
    齊政不指望自己空口白牙就能說服張宣淞，想要順利地達(dá)成合作，永惠超市能得到多少實(shí)在的優(yōu)惠才是重點(diǎn)。
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    而有些事，說再多，也沒有親眼目睹有說服力。
    ……