——百思公司的失敗</br>
對于社會上廣泛興起的消費者保護(hù)運(yùn)動和生態(tài)環(huán)境保護(hù)運(yùn)動，公司也不應(yīng)絲毫懈怠。百思公司因認(rèn)識生態(tài)運(yùn)動太慢而沒有制定出更具彈性的行銷策略，這就是百思的致命創(chuàng)傷。</br>
一百思公司的崛起</br>
190年，漢羅出生在明尼蘇達(dá)州附近的一個小村里。漢羅后來到了明尼蘇達(dá)大學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)電工程，隨后又進(jìn)入哈佛大學(xué)的企業(yè)管理碩士班，并獲得了學(xué)位，可謂是春風(fēng)得意。當(dāng)時，企業(yè)管理碩士還是相當(dāng)稀缺的人才，就像今天中國缺少工商管理碩士一樣。因此，漢羅很快就進(jìn)入了美國容器包裝公司，當(dāng)副總裁助理，幾年以后又升為該公司的預(yù)算主管，可以說是一帆風(fēng)順了。</br>
漢羅1954年離開了美國容器包裝公司，進(jìn)入西部牛皮紙公司并擔(dān)任副總裁。在這里，漢羅一展才華，在眾多經(jīng)營者當(dāng)中顯示了他出色的經(jīng)營能力。他的主要工作是設(shè)計、建造日產(chǎn)量10噸的造紙廠，并設(shè)計最經(jīng)濟(jì)的紙漿。這種造紙的完成改變了當(dāng)時關(guān)于經(jīng)濟(jì)規(guī)模的常規(guī)觀念。人們一般認(rèn)為，越大的造紙廠經(jīng)濟(jì)效率越高，但漢羅的經(jīng)營卻獨具一格，這為他以后的事業(yè)騰飛打下了基礎(chǔ)。</br>
兩年以后，年僅6歲的漢羅當(dāng)上了百思木材公司的總裁。真是年輕有為。當(dāng)時，百思木材公司擁有個鋸木場，都位于愛德華州，年產(chǎn)量1億立方米。在漢羅的得力經(jīng)營下，三年以后，公司的實力大增，已經(jīng)擁有了10個鋸木場，分別散布于華盛頓州、俄勒岡州和愛德華州，年產(chǎn)木材量達(dá)到了5.04億立方米，并且臍身于美國三大軟木生產(chǎn)者之一。</br>
在這短短的三年里，百思木材公司也加入了其他行業(yè)，如木工成品、紙袋、混凝土等。并且，漢羅把公司的名稱也改為百思公司。三年之間，百思公司的銷售額增長到1.6億美元，平均每年遞增5％，盈利也上升到了560萬美元，平均每年遞增％，但這只是一個開頭。</br>
在本世紀(jì)60年代，多角化相當(dāng)流行，并且被認(rèn)為是增加每一股份利潤的好方法。很多公司紛紛把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到別的行業(yè)。就像今天的什么"跨行業(yè)"、"立體化"經(jīng)營一樣。百思公司也不例外。漢羅除了木材產(chǎn)品之外，也開始注意其他行業(yè)。當(dāng)時，公司的成長非常迅速。在1966年到1969年，百思公司購買了很多不動產(chǎn)，尤其是休閑土地和住宅，開始從事都市的房屋重建和住宅開發(fā)活動。百思公司又購買了迪威克王公司，后者是一個快速成長的最大的汽車屋生產(chǎn)者。此外，像普林斯頓·克魯斯公司，以及GRM公司，也都被百思公司購買了過來。這些公司的業(yè)務(wù)范圍與百思公司相差很大。對此，漢羅解釋說；"從外面看，我們可能像一個關(guān)系企業(yè)，但過程當(dāng)然不是。今天，我們是一個理想公司，以有限的資源從事于與公司有關(guān)的事業(yè)。"</br>
這樣的大規(guī)模擴(kuò)張，成本是相當(dāng)大的。負(fù)債比率顯示了這一點。但是，通過一些合并和會計操縱，百思公司在1970年的負(fù)債比率數(shù)字降到了0.5。</br>
到1970年，漢羅大約進(jìn)行了5次合并，并且取得了成功，百思與其他競爭者不一樣，并不僅僅限于一個市場，而是綜合了原料和最終產(chǎn)品。漢羅試圖以強(qiáng)大的行銷來發(fā)展各種木材產(chǎn)品的公司，他靈巧地合并獲取了森林，這對百思公司進(jìn)入紙、包裝、木材和其他行業(yè)以極大的便利。百思公司的銷售額超過它的主要競爭者，獲益達(dá)17億美元，盈余高達(dá)7600萬美兀。</br>
二繁榮中潛伏著危機(jī)</br>
十年來的成功，對漢羅來說既是值得驕傲的資本，也是推進(jìn)百思公司繼續(xù)快速前行的動力。1966年以后，百思公司進(jìn)入了休閑土地開發(fā)業(yè)。它首先與華德公司合作，兩方各持一半股份。華德公司是洛杉礬地區(qū)的土地開發(fā)和住宅建筑公司，在過去的二十多年里，這家公司建立了17000間住房，還有其他一些有名的工商業(yè)辦公大樓，資產(chǎn)總值達(dá)4500萬美元。</br>
1967年，百思公司又與舊金山的帕馬·比爾特公司合并，這也是一家開發(fā)休閑土地的公司。不久以后，一家以開發(fā)湖為主要目標(biāo)的美國印弟安納玻利斯土地公司，也歸人了百思公司的范圍。這家公司實力雄厚，它有五個主要開發(fā)區(qū)，印地安納州附近約1700英畝，芝加哥附近1500英畝，克利福蘭附近100英畝，首都華盛頓地區(qū)500英畝，還有離舊金山不遠(yuǎn)的斯埃諾·諾華德山區(qū)的00英畝。這五個開發(fā)區(qū)的土地價格每筆都在000-0000美元之間，在每一個開發(fā)區(qū)內(nèi)，都有一個00-500英畝的人工湖，這一下，百思公司吞進(jìn)了一大筆財富。</br>
同在這一年里，百思公司取得了位于圣安基爾斯地區(qū)的箭湖發(fā)展公司，這家公司主要從事別墅和住宅的建設(shè)。這一年秋天，百思公司又開始發(fā)展兩個新開發(fā)區(qū)，一個是羅斯·安格拉斯湖區(qū)，有4000英畝，計劃用于發(fā)展住宅，因為這地區(qū)離洛杉礬只有75分鐘的路程，位置很優(yōu)越。另一個位于加利福尼亞的帕羅斯·盤林蘇拉。這兩個新開發(fā)區(qū)約值800萬美元。</br>
因為土地開發(fā)特別是休閑土地開發(fā)更需要現(xiàn)金，在分期付款銷售土地收到現(xiàn)金之前，百思公司就面臨著一大筆現(xiàn)金缺口，以用來支付修建馬路、排水溝、高爾夫球場等設(shè)施的所需費用，到了1969年，隨著百思公司不動產(chǎn)的擴(kuò)大，對現(xiàn)金的需求更加迫切。于是，百思公司又通過控股取得了埃勃斯科公司，該公司主要從事重工業(yè)設(shè)備及廠房的設(shè)計和建造，它與許多外國政府都有交易，外國政府多從它手中進(jìn)口設(shè)備，從而它擁有一筆巨額資金。此外，埃勃斯科公司在美國拉頓公司還擁有.7億美元的巨額債權(quán)。這些都轉(zhuǎn)到了百思公司的名下，因而，與埃勃斯科的合并給百思公司帶來了相當(dāng)大的扣抵投資，并大大減少了百思公司的所得稅，從而緩解了百思公司的資金緊張狀況。</br>
到了1968年，百思公司出售休閑土地得到了9000萬美元，一年以后就增加到1.65億美元，利潤也快速上升，百思公司的不動產(chǎn)繼續(xù)擴(kuò)展，總共取得了1.6萬英畝土地，這些土地包括9個小塊，分散于從東海岸到夏威夷的1個州，每筆土地從700到.l萬英畝不等。到1970年底，百思公司不動產(chǎn)的凈投資已經(jīng)達(dá)到1.4億美元，其中70％是休閑土地。在1967-197年之間，百思公司賣掉了.6億美元的休閑土地。</br>
這類成長的潛力是無可置疑的。因為隨著人們閑暇時間的不斷增多，交通越來越便利，而人們口袋里的錢也越來越多時，更多的人就會想在家居之外尋找第二個"家"，這就是休閑業(yè)發(fā)展的有利形勢。作為休閑土地，更具有美好的發(fā)展前景。為了開發(fā)休閑土地而大力構(gòu)筑的舒適優(yōu)雅的環(huán)境，如湖泊、高爾夫球場、奧林匹克水準(zhǔn)的游泳池、溜冰場等，是必需的。買賣土地行業(yè)的發(fā)展是毫無疑問的。在60年代末的1969年，百思公司的股票每股升到了75美元。誰也沒有想到，能有什么事情會破壞百思公司黃金般的前景。</br>
三黑暗時期</br>
百思公司的發(fā)展卻遇上了意想不到的阻礙，這就是社會對其銷售方法越來越多的批評，以及社會對生態(tài)環(huán)境越來越強(qiáng)烈的關(guān)心。這一切都超過了百思公司的以往經(jīng)驗范圍。</br>
在匆忙的拓展土地開發(fā)的時期內(nèi)，百思公司繼續(xù)采用充分委任的經(jīng)營策略，讓屬下的各個公司和銷售人員享有充分的經(jīng)營自由，以便發(fā)揮他們的最大能力，給公司帶來盡可能大的收益。但這種經(jīng)營策略的弊端很快就顯露出來了：經(jīng)營人員只注意如何盡快推銷出商品，一點也不關(guān)心消費者是否感到滿意。對土地的態(tài)度也一樣，公司只抱著自私的態(tài)度，千方百計搞到一塊土地，然后把它分割成一小塊一小塊并建設(shè)成各種用途的場所，然后千方百計地盡快以高價賣出去，其余的事，公司就不管了。如果購買者發(fā)現(xiàn)有什么不合意的地方時，卻找不到由誰來負(fù)責(zé)，因為這時經(jīng)營、銷售人員早已經(jīng)遠(yuǎn)走高飛了。尤其是，銷售人員為了盡量擴(kuò)大業(yè)績，大都信口開河，在顧客面前承諾下許多超過百思公司所能提供的服務(wù)，如增辟道路、開建高速公路、增設(shè)娛樂設(shè)備等等，使顧客對公司更加不滿意，而百思公司為了吸引消費者，也采取措施來欺騙顧客，例如在內(nèi)部建立連絡(luò)系統(tǒng)，由自己人做雙向廣播，制造一個又一個詢問，讓消費者感到可以信賴并覺得良機(jī)不再會有應(yīng)趕緊買。這種方法果然起到了一定的效果。</br>
百思公司一貫以這種經(jīng)營策略來贏得自己的成長。但是，僅僅十年之間，大眾的態(tài)度和政府的政策都有了全國性的迅速轉(zhuǎn)變，十年前毫不在意的問題，現(xiàn)在卻成了政府的立法對象。在加利福尼亞州，這種轉(zhuǎn)變更加明顯，恰好，加州占了百思公司休閑土地開發(fā)的極重份量。社會環(huán)境的轉(zhuǎn)變使百思公司遇上了麻煩。</br>
百思公司手下錯誤的銷售方式，為它的土地開發(fā)公司和一連串子公司招來了不斷的訴訟。在內(nèi)華達(dá)州有一件，在加州更高達(dá)19件，許多民事訴訟的檔案充塞在加州的律師事務(wù)所里，在馬里蘭州，百思有一個500畝的松林計劃，但是由于雇用無執(zhí)照的推銷員，百思被處子停止銷售90天的處罰，為了擺平這件事，百思花了6000萬美元。</br>
其他很多計劃也遭到挫折。各地的環(huán)境保護(hù)協(xié)會發(fā)動大眾輿論來對百思公司的做法加以抵制，甚至通過了社會法案。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區(qū)，百思的計劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。</br>
惡劣的名聲，一度似乎無止境的訴訟，使得百思公司想擺脫這個頭痛的行業(yè)。但這可不容易。有道是"進(jìn)門容易出門難"，土地開發(fā)業(yè)更是這樣。很多與顧客簽約的設(shè)施都要履行，而且，顧客如果發(fā)現(xiàn)他們投資的地方?jīng)]有鄰居，他們就會停止付款。就是因為這種契約的取消，百思公司在1970年損失1億美元，在1971年則損失億美元。一些其他的計劃則被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司則買去了百思在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。</br>
由于外界不斷的壓力，百思被迫修正其休閑土地開發(fā)的策略，例如，開辟更廣的戶外空間，加強(qiáng)地面的公共設(shè)施和地下水道工程建設(shè)。但這其中任何一項都要花很多的錢，單是一個000畝的開發(fā)區(qū)的排水系統(tǒng)計劃就需400萬美元資金，這肯定會降低公司的利潤。除非提高售價，否則就沒什么利益可言。可是，假如把原先8000美元的銷售價提高到1000美元，那么顧客又會望而卻步了。</br>
在銷售方式上，百思公司也想改變一下，采用別的可被接受的方式。但是已經(jīng)被得罪的顧客卻不斷地發(fā)起沖擊，使得百思公司的壞印象很難在人們心中除去。于是呈現(xiàn)的銷售呆滯局面很難打破，這又導(dǎo)至顧客更多的違約，公司的利潤大大下降，1970年公司的獲利率比上一年下降55％，1971年下降得更多，在總共8500萬美元的損失中，來自土地發(fā)展計劃部分的損失就達(dá)7400萬美元。</br>
麻煩并未終止，百思公司急需現(xiàn)金的情況更趨惡劣。由于阿根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達(dá)黎加等國政策的改變或政變的發(fā)生，百思屬下的拉頓公司擁有的.7億美元債權(quán)變成了流動債務(wù)，得不到保證。由于政治原因，拉頓公司在197年被迫賣掉了公共設(shè)施，其售價比登記的低得多。</br>
其他由吞并而獲得的資金來源都不穩(wěn)固。多科瓦耶公司是一家活動房屋建設(shè)公司，1968年被百思買進(jìn)。但是由于兩位外籍高層管理人員在一個月內(nèi)相繼離職，加上生產(chǎn)計劃錯誤，導(dǎo)致該年公司損失了50萬美元。最終，百思只得把該公司賣了出去。</br>
百思公司負(fù)債累累，不得不繼續(xù)出賣其分支機(jī)構(gòu)，得到資金去償還長久以來的負(fù)債以及不動產(chǎn)的抵押債款，力圖恢復(fù)元氣，回到自己50年代的林業(yè)經(jīng)營事業(yè)上去，但這也很難。有時甚至百思的老林業(yè)產(chǎn)品公司也被送上"斷頭臺"。如在197年，聯(lián)合拉姆勃公司的銷售額達(dá)到000萬美元，獲利800萬美元，但197年它卻未使百思的負(fù)債平均降至股東權(quán)益的0。實際上，到了197年，曾經(jīng)創(chuàng)造了7.8億美元業(yè)績的工程相關(guān)企業(yè)，也已經(jīng)消失了一大半，隨后，僅剩的兩個工程相關(guān)企業(yè)也被賣了出去。</br>
幸運(yùn)的是，作為百思公司根本的紙漿業(yè)和紙包裝整體機(jī)構(gòu)沒有受到波及。百思還擁有70萬畝的林地。1971年公司的18億美元銷售額中尚有44％是由非紙業(yè)產(chǎn)品提供的，而到197年，公司的銷售額就全部依靠紙業(yè)經(jīng)營了。</br>
這時，副總裁發(fā)利被委派來主持局面。他是在百思的快速成長時期被扶植上來的，在這黑暗時期卻成了百思的主要代言人。在嚴(yán)峻的形勢下，他認(rèn)識到，土地發(fā)展這個行業(yè)不好搞，應(yīng)該退出來。在他的設(shè)計下，百思公司刪除了某些行業(yè)，削減了經(jīng)營范圍。這固然使公司的銷售額減少了好幾個億，但這種有計劃的分散和新的經(jīng)營方針卻挽救了公司。197年，百思公司1億美元的銷售額中有了1.4億美元的獲利。百思的遠(yuǎn)景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。</br>
四百思經(jīng)營決策失誤的分析</br>
1974年，百思召開了一個研討會，試圖從更客觀和更長遠(yuǎn)的觀點來看百思所遭遇到的問題。漢羅在會上說：最主要的是，我們應(yīng)該盡足夠的努力去轉(zhuǎn)移加州的社會觀點，因為那里是我們最大的土地開發(fā)區(qū)的所在地，恰好也是最先改變的幾個州之一。一種特殊的社會風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變，例如環(huán)境運(yùn)動，將對各個公司產(chǎn)生很大的影響，而我們卻變得不夠快。</br>
漢羅在空頭支票式的銷售導(dǎo)致訴訟不斷上升后，就開始注意觀察土地發(fā)展事業(yè)。百思公司一反過去對業(yè)務(wù)員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務(wù)員施加訓(xùn)練，并且甚至派公司的職員假扮成顧客去試探，可見其問題之嚴(yán)重。公司全面嚴(yán)厲地限制自己的銷售人員，針對產(chǎn)品的承諾、預(yù)付款等制定嚴(yán)格的銷售條件。這樣多的限制，導(dǎo)至業(yè)務(wù)員紛紛離去，尋找限制不多的地方。但一時間卻難以找到有經(jīng)驗又對未來充滿活力的人才加盟公司，于是在原先的這股龐大的銷售力量消失之后，百思公司的銷售額更加減少，土地發(fā)展計劃的美好前景已一去無蹤了。</br>
最重要的原因是社會環(huán)境的變化。這就是社會上廣泛興起的消費者保護(hù)運(yùn)動和生態(tài)環(huán)境保護(hù)運(yùn)動。隨著運(yùn)動的開展，政府的政策、法規(guī)也不斷調(diào)整，面對這種快速而持久的轉(zhuǎn)變，公司也應(yīng)當(dāng)積極配合，才可望在新的社會環(huán)境中取得成功，但百思公司卻忽視了這一點。它對生態(tài)運(yùn)動的認(rèn)識太慢，在一開始對消費者的抱怨也不當(dāng)一回事，因而沒有即時在土地開發(fā)計劃上做適當(dāng)?shù)呐浜希簿蜎]有制定出更具彈性的行銷策略。這是百思公司的致命創(chuàng)傷。</br>
另一個問題也是主要的，即百思內(nèi)部的組織問題。60年代后期百思一直采用多角化經(jīng)營，屬下的分公司享有過分自由的經(jīng)營權(quán)，百思也盲目介入眾多領(lǐng)域。這樣的經(jīng)營缺乏整體計劃性，即使一度快速成長，到了后期都不得不裁減緊縮經(jīng)營范圍。這種多角化經(jīng)營而又沒有健全的結(jié)構(gòu)，是百思公司失敗的另一重要原因。</br>
五教訓(xùn)和啟示</br>
從這個案例可以得到兩個教訓(xùn)和啟示，一是對社會環(huán)境應(yīng)予重視，一是經(jīng)營方式的選擇。</br>
百思公司忽視了社會環(huán)境的變化，從而未及時作出調(diào)節(jié)反應(yīng)，是它失敗的一個主要原因。這應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營者的教訓(xùn)。任何公司都要考慮自己所處的社會環(huán)境，尤其需要留意與自己往常所習(xí)慣的不同環(huán)境的變化。這是公司的經(jīng)營者在宏觀決策時應(yīng)關(guān)注的重點之一。社會環(huán)境的變化，例如人們態(tài)度的變化，交通狀況的改變，政府政策的改變，甚或是別的企業(yè)的興衰，都可能對自己的經(jīng)營方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。及早注意社會環(huán)境的變化并及時作出反應(yīng)，就能使自己握有主動權(quán)，百思公司的失敗就是前車之鑒。</br>
對于多角化的經(jīng)營，應(yīng)該持慎重態(tài)度，從市場股票行情來看，也有采用這種經(jīng)營方式而取得相當(dāng)不錯的成績的，但如果把握不好，就會走向相反的結(jié)果。像百思公司那樣在60年代的多角化經(jīng)營，卻又組織結(jié)構(gòu)不全，不能協(xié)調(diào)成一個整體，這是應(yīng)引以為鑒的。</br>
思考與討論</br>
1.你認(rèn)為在休閑土地的銷售中，高度壓力的戰(zhàn)術(shù)是必要的嗎？為什么？</br>
.你認(rèn)為80年代的休閑土地發(fā)展事業(yè)有何潛力？請說出你的理由。</br>
.百思公司的土地經(jīng)營行銷策略中有什么特殊的地方？</br>
4.在你看來，百思公司完全放棄土地投資事業(yè)聰明嗎？</br>
角色模擬</br>
1.假如你是百思公司的總裁，面對60年代末開始的環(huán)保運(yùn)動，你將如何設(shè)計公司的土地開發(fā)事業(yè)？</br>
.如果你是百思公司的經(jīng)營者，面對消費者越來越多的投訴，你將如何處理？</br>