——彭尼公司保守政策的后果</br>
一個(gè)商店既不搞半點(diǎn)賒銷，也不發(fā)行臨時(shí)票證，它的商品全部?jī)?yōu)質(zhì)，商店沒(méi)有誘人的門(mén)面和設(shè)備，所有商品都放在桌上且價(jià)格相同，商店允許退貨。商店的經(jīng)營(yíng)效果如何呢？</br>
一成長(zhǎng)時(shí)期</br>
彭尼不滿足于只開(kāi)一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時(shí)，他打算開(kāi)設(shè)分店。到1905年，他就有兩家商店，總銷售額在10萬(wàn)美元以下。1910年，彭尼把公司名稱由"金科玉律"改為"J·C·彭尼公司"。這時(shí)，公司已發(fā)展成為遍布西部各州的6家連鎖商店，在那里他繼續(xù)奉行在凱默勒小鎮(zhèn)取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買(mǎi)到貨真價(jià)實(shí)的商品，這常常意味著可能要把商品價(jià)格壓到最低限度。他仍然只搞現(xiàn)金交易，鋪面一如往常，缺乏吸引力，但管理費(fèi)用也不高，因此在售價(jià)低的情況下他仍然有錢(qián)可賺。彭尼從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的環(huán)境適宜，在那個(gè)時(shí)候這是他得以成功的不可忽視的因素。他只限于在小城鎮(zhèn)開(kāi)店，在那里，彭尼公司的經(jīng)理們都是家喻戶曉的，被尊為當(dāng)?shù)氐呐笥押涂梢孕刨嚨某蓡T。那里缺少在大城市肯定會(huì)遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這一點(diǎn)對(duì)他的事業(yè)的蓬勃發(fā)展——在短短0年內(nèi)從一家小店發(fā)展到近1500家——幫助不小。</br>
還有，彭尼的經(jīng)營(yíng)方針與眾不同，也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開(kāi)的數(shù)以千計(jì)的商店所需要的受過(guò)良好訓(xùn)練、有能力、誠(chéng)實(shí)可靠的經(jīng)理到哪兒去找呢？那么短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)辦那么多的商店資金從哪里來(lái)呢？如何才有充足的商品儲(chǔ)備呢？</br>
吉姆·彭尼獲得必要的財(cái)源和管理人員是靠參加"合伙者協(xié)會(huì)"。因?yàn)槊總€(gè)商店的經(jīng)理都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經(jīng)把一個(gè)雇員培養(yǎng)到這種程度，即能參加選拔和有效地管理一家新店時(shí)，他就可以購(gòu)買(mǎi)這家新商店1／的股票。我們還必須提供公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓(xùn)練。這些商店的利潤(rùn)經(jīng)常要投資到公司中去，或者用于償還合伙者的利息，或是用于新的批發(fā)商店的投資。</br>
到194年，彭尼有570家商店和合伙人。當(dāng)時(shí)為了維持公司的繼續(xù)發(fā)展，需要外部對(duì)公司進(jìn)行財(cái)政扶持，因此股東們組成了一個(gè)公司，這些商店就由這個(gè)公司所有。經(jīng)理們購(gòu)買(mǎi)商店1／的股票的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，公司正面臨重大變化。</br>
這時(shí)，商店經(jīng)營(yíng)已經(jīng)相當(dāng)分散化了，每位經(jīng)理可以根據(jù)總方針自己作出決策。這種松散組織更便于集中管理，更加具有活力，是今后幾十年內(nèi)公司發(fā)展的方向和趨勢(shì)。這時(shí)商店的經(jīng)營(yíng)更加統(tǒng)一，因?yàn)橛袊?yán)格的預(yù)算制度，有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，有合理的庫(kù)存水平，有優(yōu)質(zhì)的商品，有計(jì)劃周密的銷售促進(jìn)手段和／法，所有這些活動(dòng)均由專家作出規(guī)劃，由全體人員執(zhí)行。集中采購(gòu)的采購(gòu)人員在商品品種和價(jià)格上比經(jīng)理更有自主權(quán)。商店經(jīng)理的工作成績(jī)通過(guò)與其他商店經(jīng)理相比較來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)有方的商店及公司總部的廣告宣傳到了生產(chǎn)廠家。彭尼公司開(kāi)始形成一個(gè)統(tǒng)一的、高效率的組織，盡管三十年代出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)蕭條，但公司還是獲得了持續(xù)的發(fā)展。</br>
二問(wèn)題的暴露</br>
盡管彭尼公司發(fā)展很快，但在中美洲，公司卻留下了隱患。到五十年代，以前卓有成效的政策開(kāi)始暴露出了問(wèn)題，政策必須改變嗎？對(duì)當(dāng)今社會(huì)來(lái)說(shuō)它們已陳舊了嗎？公司經(jīng)得起也許是前所未有的競(jìng)爭(zhēng)嗎？</br>
人們習(xí)慣上都喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。西爾斯就是標(biāo)準(zhǔn)，是效率高、發(fā)展快、規(guī)模大的企業(yè)典型。與西爾斯比，蒙哥馬利·沃德公司由于戰(zhàn)后推行零增長(zhǎng)政策自愧弗如?，F(xiàn)在看看J·C·彭尼公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，與西爾斯的銷售相比，也發(fā)現(xiàn)還缺少點(diǎn)什么。彭尼曾領(lǐng)導(dǎo)公司度過(guò)艱難的蕭條歲月，取得迅速發(fā)展，這方面成績(jī)顯著，但他的同僚們?cè)诙未髴?zhàn)后的0年間對(duì)市場(chǎng)需求——賒銷、商品多樣化及城市市場(chǎng)的商品供應(yīng)問(wèn)題上顯得保守落后，遲遲沒(méi)有采取行動(dòng)，還嚴(yán)守著"一手交錢(qián)一手交貨"的制度。當(dāng)初，由于人們對(duì)效率低、價(jià)格高而又沒(méi)有活力的許多獨(dú)立的商店感到不滿，還能接受這種做法，但40年過(guò)去后，對(duì)這一切迫切需要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。</br>
彭尼公司經(jīng)營(yíng)商品的多樣化目標(biāo)也長(zhǎng)期沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。直到六十年代，他的商店仍然只經(jīng)營(yíng)干貨和服裝。家電、家具和地毯、運(yùn)動(dòng)商品、汽車，這些被其他一些雜貨連鎖商店，如西爾斯公司及百貨商店長(zhǎng)期以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)的商品目錄，被彭尼公司忽視了。最后還有一點(diǎn)，彭尼公司的多數(shù)商店都星星點(diǎn)點(diǎn)地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。人口稠密、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部及繁榮的大都市卻見(jiàn)不到彭尼公司的蹤影。彭尼公司的經(jīng)營(yíng)策略實(shí)在是太落后于時(shí)代了，需要重新評(píng)價(jià)。雖然公司的生存尚不成問(wèn)題，但作為美國(guó)零售業(yè)中的一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)體的地位卻受到了威脅。關(guān)于這一點(diǎn)，1957年彭尼公司總裁助理威廉·M·巴頓，給董事會(huì)寫(xiě)了一份具有深遠(yuǎn)影響的備忘錄。</br>
巴頓備忘錄</br>
在現(xiàn)代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應(yīng)該說(shuō)是由威廉·巴頓寫(xiě)成的。6年前公司起家時(shí)，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。他隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)他認(rèn)為迫切需要變革的事情下賭注。他給董事會(huì)寫(xiě)了一份備忘錄。批評(píng)公司那種不對(duì)美國(guó)的變化作出反應(yīng)的頑固保守主義。</br>
五十年代，美國(guó)人口增長(zhǎng)都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力是由"缺少-某種商品而不是由需要某種商品而產(chǎn)生的，因此公司的經(jīng)營(yíng)是否符合時(shí)代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。備忘錄直截了當(dāng)?shù)刂赋?，彭尼公司曾一度繁榮興旺的時(shí)代已經(jīng)消失了，如果公司還想生存的話，它的經(jīng)營(yíng)策略必須作出改變。</br>
巴頓提議要研究商品的特點(diǎn)，以確定經(jīng)營(yíng)商品的種類。他建議必須對(duì)以下幾個(gè)基本問(wèn)題進(jìn)行研究：</br>
1.對(duì)公司與幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如西爾斯公司和沃茲公司經(jīng)營(yíng)的商品進(jìn)行比較，確定公司所處的位置。</br>
.要分析人口變化、購(gòu)物趨勢(shì)、工作和閑暇時(shí)間的安排規(guī)律，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。</br>
.弄清商品和服務(wù)需要作什么變化，缺乏什么樣的市場(chǎng)。</br>
在巴頓備忘錄出現(xiàn)以前，彭尼公司沒(méi)有正式的市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)和智囊團(tuán)。兩年后即1959年，公司成立了商品特點(diǎn)研究會(huì)。研究表明：彭尼公司僅銷售軟商品和有限的家具，并且廣告宣傳主要是以婦女為目標(biāo)。研究認(rèn)為，彭尼公司需要在人口增長(zhǎng)最多的地區(qū)開(kāi)展家庭甩品系列服務(wù)，正如一位副總裁評(píng)論起銷售服裝和家具的好處時(shí)所說(shuō)的那樣：</br>
我們沒(méi)有開(kāi)設(shè)繪畫(huà)和金屬器具商店，在妻子購(gòu)物時(shí)讓丈夫也來(lái)欣賞欣賞。我們沒(méi)有玩具商店吸引小顧客。我們認(rèn)識(shí)到需要更加注意"一站地購(gòu)物"的思想。</br>
在大膽的備忘錄提出來(lái)的那年，巴頓被選為彭尼公司的總裁，受命進(jìn)行必要的變革。問(wèn)題是要趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新獲得在推行零增長(zhǎng)政策的保守年月里失去的基礎(chǔ)，是否已經(jīng)來(lái)不及了。這些問(wèn)題最后向公司所有人員作了解釋，但是他們能很快克服這些困難嗎？</br>
三不得已的變革</br>
1958年9月，彭尼公司開(kāi)始進(jìn)行賒銷可行性試驗(yàn)，起初只在4家商店內(nèi)試行。要全面實(shí)行賒銷得花年多的時(shí)間。但是為了跟上時(shí)代的變化，做好高價(jià)值的商品如電視機(jī)和洗衣機(jī)的銷售，賒銷的必要性已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了。</br>
然后，晚一點(diǎn)實(shí)行賒銷給公司提供了某種優(yōu)勢(shì)，它可以設(shè)計(jì)出幾乎完全是由電子計(jì)算機(jī)管理的賒銷管理系統(tǒng)，而其他零售商店一開(kāi)始是應(yīng)用人工進(jìn)行的賒銷管理，將來(lái)再實(shí)行電子計(jì)算機(jī)管理則費(fèi)用高，兩者形成了鮮明的對(duì)比。如果通過(guò)人工實(shí)行賒銷管理，公司就要建立7個(gè)服務(wù)中心。然而，由于運(yùn)用先進(jìn)的IBM電子計(jì)算機(jī)，只需建立14個(gè)區(qū)域性賒銷辦公室。在彭尼建立賒銷管理系統(tǒng)時(shí)，西爾斯是唯一允許顧客在全國(guó)任何商店賒銷商品，并且可以收到相商的賒銷單據(jù)的公司。</br>
196年，彭尼公司的所有商店都提供賒銷業(yè)務(wù)，結(jié)果1964年8％的銷售額來(lái)自賒銷。該公司以500多萬(wàn)美元的流動(dòng)資金換回6億美元的收入。1966年，賒銷的比重占5％，197年超過(guò)了8％。</br>
正如所希望的那樣，賒銷帶來(lái)了公司經(jīng)營(yíng)商品的多樣化。它開(kāi)始仿照西爾斯公司既經(jīng)營(yíng)軟商品，也出售硬商品（家電。家具等）的做法。年多來(lái)，公司一直是美國(guó)最大的女襪、床單和毯子、外套和禮服、工作服及男襯衣銷售商。1960年前，軟商品平均每年占總銷售的95％。軟商品經(jīng)營(yíng)在某種程度上避免了彭尼公司在經(jīng)濟(jì)蕭條中的起伏，這是公認(rèn)的，因?yàn)檐浬唐吩谕ǔＧ闆r下是人們?cè)诶щy時(shí)期也少不了的；但另一方面，家電和家具的購(gòu)買(mǎi)則可以推遲到形勢(shì)看好的時(shí)候。由于這些軟商品價(jià)格較低，要想利潤(rùn)大必須加快周轉(zhuǎn)速度，增加銷售量。還有一種限制，就是市場(chǎng)上可以吸引多少軟商品，因此銷售和利潤(rùn)的潛力最后肯定要受到限制，除非超出軟商品范圍進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)。</br>
彭尼公司使經(jīng)營(yíng)的商品多樣化，原因在于它原先經(jīng)營(yíng)的是價(jià)格昂貴的女禮服、皮貨和家具。通過(guò)增加男女都可以穿的青年運(yùn)動(dòng)服及禮服，使品種大大增加。196年彭尼公司開(kāi)始在新開(kāi)的或擴(kuò)建的商店里出售新增加的硬商品。196年開(kāi)了第一家品種齊全的百貨商店，增加了新品種：如各種器械、電視機(jī)、運(yùn)動(dòng)商品、繪畫(huà)作品、五金商品、輪胎、電池及汽車配件，新商店騰出了5-0％的面積來(lái)經(jīng)營(yíng)硬商品。</br>
到了1965年，公司有17家商店設(shè)了廣播一電視部，10家設(shè)了主要家用電器部，67家設(shè)了運(yùn)動(dòng)商品部，58家設(shè)有繪畫(huà)作品部及五金商品部，4家出售輪胎、電池及汽車配件，公司開(kāi)始認(rèn)真開(kāi)拓商品品種了。</br>
公司也在那些小得不便儲(chǔ)存這些商品的商店出售硬商品，如196年公司收買(mǎi)了一家雜貨店，雖小卻是一家自動(dòng)化水平較高的郵售商店。此后公司在許多商店里建立"商品目錄"，以目錄所列商品為主，為顧客提供更加廣泛的商品品種。1971年，目錄銷售處境艱難，但公司最終運(yùn)用各種方式在同等的條件下與那些很早就有這項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司西爾斯、沃德展開(kāi)了角逐。</br>
那些營(yíng)業(yè)面積有-4萬(wàn)平方英尺的小商店原先經(jīng)營(yíng)過(guò)時(shí)的軟商品，現(xiàn)在也在認(rèn)真地把商品拓寬到所有品種。這些商店拓寬品種后營(yíng)業(yè)面積有4.-萬(wàn)平方英尺不等，平均16.5萬(wàn)平方英尺。此外還進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，如辦折扣商店（如寶島商店）、藥店（健身藥房）及超級(jí)市場(chǎng)。彭尼1968年還在海外通過(guò)控股的形式收買(mǎi)了比利時(shí)一家大型零售商店，1971年又打進(jìn)了意大利市場(chǎng)。</br>
公司放棄了保守政策，呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，發(fā)展迅速，前途一片光明。但是過(guò)去失去的全部銷售額和利潤(rùn)還能重新獲得嗎？也許更重要的問(wèn)題是：在推行守舊政策的那15年間輸給西爾斯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還會(huì)重新奪回嗎？</br>
四1945-1958為什么一厥不振？</br>
人們所做的一種努力是不可思議的，這就是，他們對(duì)不朽功績(jī)和偉大發(fā)明的追求既可以是充滿夢(mèng)幻的，又可以是眼光短淺的；既可以使人歡欣鼓舞，又可以使人盲目輕率。亨利·福特也許就是這種好與不好的最典型的例子。是他首創(chuàng)了汽車的批量生產(chǎn)，但也是他一反常態(tài)地固執(zhí)，偏不改變他最初關(guān)于生產(chǎn)T型黑色汽車的主意。</br>
吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后塵，目光短淺得很，拒不承認(rèn)時(shí)代發(fā)生了變化。彭尼公司早年行之有效的政策已經(jīng)過(guò)時(shí)，但彭尼卻一味地要堅(jiān)持那些在歷史上曾經(jīng)取得過(guò)成功并被證明正確的政策，要想讓他擺脫習(xí)以為常的處事方法，簡(jiǎn)直比登天還難。</br>
彭尼公司無(wú)視時(shí)代的變化，一部分原因就在于公司領(lǐng)導(dǎo)階層。最主要的是，彭尼公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員想往上爬。公司領(lǐng)導(dǎo)階層是由彭尼的助手組成的，他們?yōu)楣疽郧暗陌l(fā)展立下了汗馬功勞。比如：</br>
厄爾·薩姆斯最初是彭尼公司在凱默勒鎮(zhèn)時(shí)的公司職員，后來(lái)當(dāng)了一家商店的經(jīng)理，1917年成了公司總裁，到1946年，他又當(dāng)上了公司董事長(zhǎng)。</br>
繼薩姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾當(dāng)過(guò)彭尼之子的拉丁文家庭教師，但他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)零售商店可能會(huì)更令人滿足，于是就進(jìn)了彭尼在密蘇里州的莫伯利鎮(zhèn)開(kāi)的零售商店，后來(lái)在猶他州和佐治亞州管理零售商店。1946年被任命為總裁，此職一直任到1958年，直到巴頓接任。</br>
談到威廉·巴頓，他滿腦子彭尼的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想。他開(kāi)始在彭尼公司供職是在196年，當(dāng)時(shí)他還在上學(xué)，195年作為一個(gè)鞋子推銷商正式進(jìn)了彭尼公司。</br>
在巴頓1964年爬到董事長(zhǎng)職位時(shí)，雷·喬丹成了公司總裁，繼續(xù)他在彭尼公司的生涯。他190年就已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮(zhèn)的彭尼零售商店供職。</br>
彭尼公司自然可以對(duì)公司職員吹噓從他們中提拔領(lǐng)導(dǎo)者的政策，也可以對(duì)著公司的高層管理人員神態(tài)傲慢地夸耀他們被提拔的例子。但是我們可以冷靜地考慮，公司這樣一種政策是否可以被抬得這樣高。拒不接受新鮮血液就會(huì)給公司帶來(lái)消極影響。公司培訓(xùn)的人員可能會(huì)對(duì)他們自身的前途、機(jī)會(huì)和利益信心百倍，但公司的政策執(zhí)行起來(lái)往往就變成了領(lǐng)導(dǎo)政策的世襲和自我繁殖，沒(méi)有新思想的輸入必然使變革異常困難。</br>
在1957年威廉·巴頓的備忘錄出現(xiàn)以前，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷研究還十分生疏。備忘錄一出現(xiàn)，刺激了公司，使它認(rèn)識(shí)到必須對(duì)公司所處的環(huán)境所賦予的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)需求進(jìn)行徹底研究。市場(chǎng)研究是市場(chǎng)的傳感器，它能督促公司管理人員對(duì)消費(fèi)者的需求和偏好作出評(píng)價(jià)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化作出反應(yīng)。沒(méi)有市場(chǎng)研究，公司想對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行正確認(rèn)識(shí)并采取措施大困難了。</br>
甚至于，公司如果沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)研究部或類似的機(jī)構(gòu)來(lái)提供經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化方面的分析數(shù)據(jù)，公司的市場(chǎng)占有率與西爾斯相比就會(huì)急劇減少。公司早就應(yīng)該對(duì)這種顯而易見(jiàn)的問(wèn)題有所警覺(jué)。在巴頓發(fā)表備忘錄要求進(jìn)行市場(chǎng)研究之前的10年間，公司的市場(chǎng)占有率一直在減少。人們可能會(huì)問(wèn)，當(dāng)彭尼公司的高層管理人員看到他們?cè)谑袌?chǎng)上的地位同西爾斯相比正江河日下時(shí)，這段時(shí)間內(nèi)他們本來(lái)應(yīng)該考慮些什么問(wèn)題呢？他們?cè)?jīng)搞過(guò)這種市場(chǎng)占有分析嗎？這期間他們的銷售畢竟是在上升，雖然趕不上西爾斯，但仍有利潤(rùn)，難道這就能免于遭到吞并之患嗎？</br>
還有另外一個(gè)原因起了作用，它導(dǎo)致彭尼目光短淺，這就是公司的商店大多數(shù)都位于農(nóng)村小鎮(zhèn)，基本上在密西西比州的西部。在許多這樣的鎮(zhèn)上，彭尼公司的經(jīng)理工資最高，并且地位顯要，倍受尊敬，他們的商店也受到了愛(ài)屋及烏的禮遇。但在這種農(nóng)村小鎮(zhèn)競(jìng)爭(zhēng)肯定沒(méi)有在大城市激烈，也許人們擔(dān)心彭尼會(huì)直接與大城市的零售店如大百貨商店競(jìng)爭(zhēng)。公司有無(wú)這種過(guò)人的本事在它的根據(jù)地接受這些對(duì)手的挑戰(zhàn)呢？還是否是公司的高層管理者們?cè)谶@段時(shí)間內(nèi)放心不下的問(wèn)題呢？</br>
當(dāng)然，今天的彭尼公司商店絕大部分位于大都市。但這是一項(xiàng)比較新的政策，就象開(kāi)展賒銷，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷研究和多種經(jīng)營(yíng)這些政策一樣，都是首次在公司推行。舍不得離開(kāi)小城鎮(zhèn)在一些關(guān)鍵的年份內(nèi)也許減緩了公司發(fā)展的進(jìn)程。五應(yīng)該吸取的教訓(xùn)</br>
本書(shū)中描述的多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷錯(cuò)誤都是由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)而造成的。連對(duì)顧客的偏愛(ài)及態(tài)度的變化都覺(jué)察不了，就談不上相應(yīng)地調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)方針。公司在這個(gè)問(wèn)題上耽擱了很長(zhǎng)時(shí)間。那么，一家公司到底該如何對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)呢？通常需要有這樣的愿望，并且對(duì)已經(jīng)熟悉的經(jīng)營(yíng)方式要敢于否定。但首先必須認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)變化了的環(huán)境，對(duì)這種變化作出調(diào)查和分析。市場(chǎng)研究能有助于此，但市場(chǎng)研究本身并不能保證對(duì)這些變化作出反應(yīng)。市場(chǎng)研究可能會(huì)用于公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排。市場(chǎng)研究結(jié)果也可能不被接受，不按這個(gè)結(jié)果行動(dòng)(要不就是市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確反映市場(chǎng)情況）。有時(shí)盡管環(huán)境發(fā)生了變化，市場(chǎng)研究提供了這方面的情況，但還有可能憑直觀決策，甚至還可能根本不作任何決策。</br>
彭尼的例子提示我們，一個(gè)組織需要吸收新鮮血液。完全依靠"近親繁殖"或者靠在公司內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)的方法常常跳不出這種框框（但巴頓被提升是由于他有能力指出公司的缺點(diǎn)，他提醒公司，如果再因循守舊就有被吞并的危險(xiǎn)。他的這一杰出舉動(dòng)，更表現(xiàn)了他的才華。但這是一種例外情況）。我們?cè)谶@里并不是要提倡一種對(duì)立行為即大量選拔公司外人員充實(shí)公司的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。這樣做會(huì)在受訓(xùn)隊(duì)員和低層管理人員的思想上造成混亂，更得人心的辦法通常是采取中策——從組織內(nèi)選拔人才充實(shí)許多管理職位，對(duì)此大加宣傳，鼓勵(lì)現(xiàn)有管理人員及被挑選培訓(xùn)的人員，使他們各盡所能。同時(shí)，把那些優(yōu)點(diǎn)和特殊經(jīng)歷都最適合于公司經(jīng)營(yíng)的得力的外部人員招收進(jìn)來(lái)。這種折衷政策比那種不是專門(mén)從內(nèi)部提拔就是專門(mén)從外部招納的做法更受人歡迎。</br>
彭尼公司40和50年代缺乏創(chuàng)新精神，反映了它需要在它的許多商店中培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的雇員和領(lǐng)導(dǎo)人員。通常公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此予以支持和進(jìn)行鼓勵(lì)是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變革的態(tài)度很重要，因?yàn)?，如果變革的主張從?lái)不被采納，一個(gè)組織的創(chuàng)造性很快會(huì)消失殆盡。</br>
培養(yǎng)創(chuàng)新精神可以采取多種形式，一種形式就是讓職員接受新思想，或是讓思想敏銳的新職員在一起互相激勵(lì)，或是舉辦討論會(huì)和講座，從其他單位的做法和別的經(jīng)驗(yàn)中受到啟發(fā)。不失時(shí)機(jī)地確認(rèn)并獎(jiǎng)勵(lì)具有創(chuàng)造性的個(gè)人也能刺激創(chuàng)造力。</br>
后面的話</br>
彭尼公司進(jìn)入80年代后，已有55家百貨商店，110家小店鋪經(jīng)營(yíng)軟商品（服裝和零散商品），經(jīng)營(yíng)額為15.4億美元，有61家廉價(jià)商店。1980年底關(guān)閉了7家命名為"寶島"的折扣連鎖商店，1977年關(guān)閉了其他幾家盈利狀況不佳的商店，包括在意大利的零售店和超級(jí)市場(chǎng)。</br>
1981年，公司的重點(diǎn)放在擴(kuò)大品種齊全的百貨商店、提高公共形象上。公司成功地把經(jīng)營(yíng)商品范圍擴(kuò)大，超出了原有的軟商品范圍，在百貨商店可以看到公司經(jīng)營(yíng)的種類齊全的商品。1981年，公司總銷售額中有1／來(lái)自硬商品，如家具、家電及運(yùn)動(dòng)商品。</br>
1984年美國(guó)五家最大的非食品零售店的利潤(rùn)和銷售為：</br>
銷售（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）</br>
西爾斯514566</br>
K-馬特140465.5</br>
彭尼115</br>
伍爾沃思718160.9</br>
費(fèi)德雷特60177.7</br>
可以看出，彭尼的競(jìng)爭(zhēng)力不如西爾斯強(qiáng)，它的銷售額只占兩家銷售額之和的0.6%，而1974年這一比率是%，1978年達(dá)到6.8%。在70年代的10年間，K-馬待成績(jī)最大。</br>
思考與討論</br>
1.你能想起其他比彭尼公司在早年刺激商店經(jīng)理培訓(xùn)雇員時(shí)刺激作用小一些的措施嗎？</br>
.出色的市場(chǎng)研究部如何才能使彭尼公司的高層管理者對(duì)市場(chǎng)上賒銷和經(jīng)營(yíng)商品品種多樣化的需求有所警覺(jué)？不進(jìn)行正式的市場(chǎng)研究能有這種覺(jué)察嗎？</br>
.你認(rèn)為彭尼公司在最近18年的發(fā)展速度應(yīng)該比現(xiàn)在快嗎？如果是這樣，如何達(dá)到這一目的？</br>
角色模擬</br>
1.假如你處在1957年巴頓所處的位置，你會(huì)冒著風(fēng)險(xiǎn)向董事會(huì)遞交言辭非常激烈的備忘錄嗎？如果是在別的公司，你認(rèn)為這份備忘錄會(huì)招致何種結(jié)果？</br>
.假如你是巴頓1958年當(dāng)上總裁后的主要助手，他要你負(fù)責(zé)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)方面的事情，就是建立家電部、家具部、運(yùn)動(dòng)商品部、五金商品部及其他硬商品部，這些彭尼公司以前從來(lái)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)。詳細(xì)論述一下你怎樣進(jìn)行這項(xiàng)工作。</br>